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Le codéveloppement à distance : un maillon qui peut contribuer à la stratégie de digitalisation des entreprises et organisations

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Cet article est paru en août 2019 dans la revue « Le Codéveloppeur »

Le Codéveloppeur – Bulletin Veille et Recherche de l’AQCP (Vol. 4, No. 1) – Août 2019. Ce numéro « Le groupe de codéveloppement professionnel en ligne » a été coordonné par Pierre-Antoine Simard. Ph. D. (Cand.), membre du comité veille et recherche de l’AQCP.

Aujourd’hui, qu’ils soient cadres, dirigeants ou gestionnaires, les collaborateurs sont de plus en plus seuls face à leurs problèmes au travail. Plongés dans un système qui s’accélère, où des choses importantes comme le temps, les ressources, les échanges se raréfient, ils ressentent le besoin de ralentir. En tant que coach professionnelle depuis 15 ans, je reçois beaucoup de témoignages dans ce sens. Plus encore, je dirais qu’ils attendent un feu vert, une permission de lever le pied et cherchent des espaces pour y parvenir. La digitalisation peut renforcer encore le sentiment de rareté de ces espaces de prise de recul.

Si les groupes de codéveloppement traditionnels en présentiel, permettent depuis maintenant 30 ans cette distanciation et cette pause dans un univers d’injonctions de rapidité, le codéveloppement à distance semble une nouvelle option tout aussi efficace.

Cette manière de pratiquer le codéveloppement à partir de chez soi ou de son bureau, en ligne, est récente et s’est présenté jusqu’à présent comme une alternative aux groupes de codéveloppement en présentiel lors de problèmes de calendrier ou de problèmes de déplacement.
En 2019, encore trop peu de littérature sur le sujet du codéveloppement à distance est disponible : la conclusion de l’édition 2010 du premier ouvrage méthodologique sur les groupes de codéveloppement de Messieurs Champagne et Payette le mentionne comme une vision du futur : page 154 « …on peut penser qu’un jour le groupe de codéveloppement professionnel prendra lui aussi le tournant des nouvelles technologies de l’information et des communications… »

« Que des praticiens de diverses régions du monde mettent sur pied un groupe de codéveloppement professionnel à l’aide de ces nouvelles technologies est un projet tout à fait réaliste » écrivait Claude Champagne en 2010.

Pourquoi ? Parce qu’il permet de se reconnecter les uns aux autres facilement, en laissant de côté certains biais et problématiques comme les distances physiques et les questions de coûts notamment. Je vous propose de développer dans cet article cette idée, à partir de mon expérience, et de vous expliquer pourquoi, à mon sens, les groupes de codéveloppement à distance, représentent un maillon utile aux entreprises multi-sites pour réussir leur stratégie de digitalisation.

Les enjeux de la transformation digitale

La transformation digitale est au cœur de toutes les entreprises. Les opportunités qu’elle laisse entrevoir en termes de dématérialisation, de fluidité et d’efficacité sont nombreuses. Là encore, tout s’accélère. Du fait de l’efficacité intrinsèque des machines, les résultats sont attendus plus vite et les humains se retrouvent opposés à une machine stressante voire pour certaines oppressantes, qui, pourrait même à terme, les remplacer.

Quelle pression…
Pourtant, la transformation digitale offre des perspectives totalement réjouissantes. Moins de déplacements, une empreinte carbone réduite, des économies non négligeables en termes de temps et d’argent pour les dirigeants et leurs collaborateurs.
Malheureusement, les hommes et les femmes qui font l’entreprise, sont souvent les laissés pour compte de cette transformation. La plupart du temps trop faiblement consultés au sujet de son déploiement, ils perçoivent la digitalisation comme une contrainte supplémentaire qu’il faut à la fois appréhender et craindre. La machine qui ordonne et calcule la productivité en temps réel et réduit leurs opportunités d’échanges.
Un article paru en mars 2019 sur le site Harvard Business Review et intitulé Digital transformation is not about technology, démontre habilement que la transformation digitale est avant tout une affaire d’êtres humains. Dans ce texte, on apprend que les risques liés à cette évolution seraient la préoccupation première de 70% des entreprises en 2019. Les auteurs abordent cette question comme une problématique globale dont le succès dépend essentiellement de l’implication de tous les acteurs de l’entreprise et de la compréhension des craintes des collaborateurs. L’idée est de dire qu’un bon mindset et une approche collaborative des évolutions digitales dans l’entreprise offrent de meilleurs résultats. Et dans cette optique, le codéveloppement à distance a un rôle formidablement utile à jouer.
Tout le monde regarde son écran au travail. Mais pour y voir quoi ? Des questionnaires, des outils, des tableaux, des résultats, des urgences… J’ai assisté au 6e congrès d’intelligence collective organisé par Vision 2021 à Marseille le 1er mars 2019 et l’atelier « Comment le digital augmente l’intelligence collective ?» a évidemment aiguisé ma curiosité. J’ai été passionnée de voir comment, aujourd’hui, on peut questionner vraiment rapidement un très grand nombre de collaborateurs pour les impliquer dans une réflexion stratégique sur le devenir de l’entreprise. Il a été question de grands nombres, d’accélération, de sondages, d’avis, de grands projets de transformation d’entreprise. C’est vraiment formidable, grâce à la technologie, de pouvoir recueillir l’avis de milliers de collaborateurs dans un temps record, mais cela reste une consultation. Qu’en est-il alors des échanges d’idées qui nourrissent et font grandir de nouveaux projets ? Qu’en est-il de cette pratique-là au plan digital ?
Le codéveloppement à distance, tout en s’intégrant parfaitement dans une stratégie de digitalisation, permet le développement de l’agilité digitale des collaborateurs et vient rééquilibrer les échanges hommes/hommes par rapport aux échanges hommes/machines.

 

Réconcilier l’homme et le digital

Ma proposition est de dépasser la vision de la stratégie de digitalisation comme quelque chose qui sépare, met les hommes seuls face à des machines, des robots, des statistiques, de la pression, pour aboutir à une réconciliation. Au lieu de s’avouer « vaincu » et de constater que la digitalisation risque d’éloigner les humains les uns des autres, on peut l’utiliser pour recréer du lien et avancer ensemble dans un objectif de construction et de connexion, autour de valeurs humanistes.
L’implication des humains dans le processus de digitalisation et dans la réflexion stratégique au sein de l’entreprise, par le biais du codéveloppement à distance, permet l’incarnation de la transformation digitale et illustre une forme de réconciliation de l’homme et de la machine. La mise en place de groupes de codéveloppement à distance prend ainsi tout son sens : loin de diviser, le digital unit alors les forces et les coeurs et rapproche les acteurs, dans les organisations, par le partage de valeurs comme la coopération, l’entre-aide, la recherche commune de solutions, le parler-vrai et la bienveillance.
Une des caractéristiques de tout système est qu’il va naturellement viser l’entropie, c’est-à-dire son propre équilibre. Dans un système (ici les entreprises) en accélération, il est indispensable d’avoir des espaces de ralentissement pour assurer la pérennité et l’efficacité de l’organisme. Si le système se digitalise, il est indispensable que parallèlement il s’humanise et soutienne les liens et les échanges entre les acteurs sur des sujets qui leur tiennent à coeur.
Le codéveloppement à distance offre ces espaces d’équilibrage dans une stratégie de digitalisation.
Les hommes ne sont plus face à un système déshumanisé, ils sont face (derrière leur écran) à d’autres hommes. Ils sont reliés par le partage de leur vécu, de leurs émotions, de leurs difficultés et de leurs succès. Les valeurs initiales des groupes de codéveloppement tels qu’imaginés par Claude Champagne et Adrien Payette : entraide, soutien, apprendre des autres, regard réflexif sur sa pratique professionnelle, bienveillance, oser parler de ses difficultés pour mieux les résoudre, sont bien sûr également les valeurs de base des groupes de codéveloppement à distance. Les hommes et les femmes derrière leur écran sont ainsi reliés par des aventures humaines.

Les bénéfices du codéveloppement à distance

Je ne vous cacherai pas qu’ils sont selon moi nombreux, en voici quelques exemples :
• Efficacité :
o Il n’y a pas ce temps de flottement, inévitable dans les rencontres en présentiel, où chacun est affairé à autre chose, occupé par d’autres pensées ou par la gestion de son téléphone intelligent. Avec les groupes de codéveloppement à distance, les participants se mettent en route tout de suite et construisent efficacement.
o Une fois dépassés les aléas technologiques, on est connecté à l’essentiel et on se retrouve encore plus concentré sur la problématique à traiter. On rentre plus facilement dans les sujets de fond, en étant concentré sur son écran, mais en mouvement avec les autres participants.

• Bénéfices écologiques : nécessairement, la mise en place de rendez-vous dématérialisés implique des déplacements moins nombreux et ainsi une réduction de consommation d’énergie et une empreinte carbone réduite.
• Mise en oeuvre et incarnation concrète des valeurs de l’entreprise : quelle entreprise n’affiche pas aujourd’hui « l’humain » et « la coopération » comme étant au centre de ses valeurs ? Les groupes de codéveloppement à distance offrent à l’entreprise qui les met en place, en soutien d’une stratégie de digitalisation, une opportunité concrète de traduire les valeurs affichées en comportements dans le travail.
• Réduction des coûts : l’entreprise réalise des économies non négligeables sur les trajets, les déplacements, les hébergements, etc.
• Facilité d’organisation : il est beaucoup plus simple de trouver un temps pour réunir plusieurs personnes où qu’elles soient, plutôt que de les réunir physiquement au même endroit. Cette simplification logistique, pour des résultats aussi probants qu’en présentiel, est un atout de taille.
• Sérénité : les trajets étant supprimés, les collaborateurs ont le sentiment de moins courir après le temps. Il devient possible de prendre un café 5 minutes avant de se connecter et de rejoindre le groupe de travail.

La nécessité d’un expert pour contourner certains écueils

Lorsque l’on réunit des groupes de codéveloppement professionnel en présentiel, des temps de pause avant et pendant la rencontre sont aménagés qui permettent, entre autres, de sociabiliser avec des échanges informels sur des sujets plus légers. Avec le codéveloppement à distance, ce temps n’existe pas. Il incombe donc à l’animateur du groupe, grâce à des techniques spécifiques, de recréer ce lien informel et d’amener de la légèreté et du plaisir dans l’échange malgré les écrans qui séparent les participants à la rencontre en ligne.
C’est pourquoi il est important, pour que ces groupes de codéveloppement à distance soient un succès, de faire appel à un professionnel initié à l’animation de groupes de codéveloppement à distance et particulièrement à l’aise avec le digital. Son savoir-faire spécifique permettra de créer du lien, au travers des écrans et donnera lieu à de vrais espaces de partages et de convivialité, malgré le grand nombre de croyances limitantes que j’entends ici et là sur les inconvénients de la distance.
Les participants témoignent souvent, en coaching à distance, des bénéfices et du plaisir de disposer d’un espace de ralentissement pour faire une pause salutaire, réfléchir à leur pratique, se remettre en question, oser dire sincèrement ce qu’ils ont sur le coeur. Le coaching à distance est aujourd’hui une pratique plébiscitée par de plus en plus d’organisations de toutes tailles.
Le codéveloppement à distance offre aussi tout cela, avec en plus une connexion aux autres acteurs de l’entreprise (si le groupe est en intra) et aux autres en général, sur un territoire illimité et sans frontières, qui eux aussi cherchent à s’améliorer, à réussir leurs projets et leurs rêves, à avoir de meilleures relations avec leurs collègues au travail (en inter).

En conclusion, je voudrais partager ma vision de l’opportunité qu’offre le codéveloppement à distance de réunir l’homme et la machine dans un but commun de réussite des projets, d’évolution des organisations dans une direction humaniste et de construction d’un futur prometteur. Le digital ne
travaille pas nécessairement contre l’humain et ne vise pas systématiquement à diviser ou séparer pour analyser des résultats. Appliquée aux groupes de codéveloppement, la digitalisation permet de réunir des hommes et des femmes, porteurs de valeurs et conscients de leurs besoins, en leur offrant un espace d’expression unique pour les satisfaire.
Les kilomètres, et les aprioris sont balayés pour ne laisser place qu’à la volonté de bâtir un projet commun. Menés par des experts qualifiés et capables de créer le lien là où les écrans séparent, les groupes de codéveloppement à distance aboutissent à une efficacité accrue et des résultats concrets et positifs.
De même que la recherche en coaching a commencé à voir le jour quand le nombre critique d’utilisateurs a été atteint, nous sommes pour le codéveloppement à distance sur la même courbe. À ce stade, les expériences se multiplient : une institution française qui a inclus des groupes de
codéveloppement à distance dans son appel d’offres, un institut de recherche qui lance des groupes tests cette année à distance.

La conclusion que Claude Champagne a apportée à l’ouvrage de Nathalie Sabourin et France Lefebvre publié en 2017 reste encore une vision d’avenir « Ainsi à l’ère du numérique, on ne peut pas passer à côté de l’intérêt d’organiser des groupes à distance, connectés en mode virtuel ».

Pour lire la revue Le Codéveloppeur en entier, cliquez ici

Références

Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard, Vernon Irvin. (2019) Digital Transformation is not about
technology. Harvard Business Review.
https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology
Payette, A. et Champagne, C. (2010). Le groupe de codéveloppement professionnel. Presses de
l’Université du Québec.
Sabourin, N et Lefebvre, F (2017). Collaborer et agir mieux et autrement. Editions Sabourin Lefebvre

 

Collectif coordonné par Diaz-Berrio Doring A, et Martinez Lopez, H (2016). Développement : grandir
grâce au collectif. Cumar Solutions llc

Connaissez-vous la loi des deux pieds ?

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Entrepreneurs, managers, connaissez-vous la loi des deux pieds, dite loi des baskets ?

C’est une loi qui développe : responsabilité, autonomie et prise d’initiative, intelligence collective.
La loi des deux pieds, dite aussi la loi des baskets car elle est souvent illustrée par deux baskets attachées ensemble par leurs lacets, est une loi au service de tous types d’organisations.

A l’opposé des comportement traditionnels observés en entreprise ou en équipe, elle pourrait, si vous l’adoptez, faire changer radicalement la culture de votre environnement professionnel, en mieux.

La première fois que j’en ai entendu parler, il s’agissait de la « loi de la mobilité », ça ne m’a pas interpellée, ça sonnait trop « RH ».
La notion de mobilité m’évoque plutôt une pratique qui déplace les personnes là où l’entreprise en a le plus besoin.

C’était en 2010, et je faisais partie du comité organisateur d’un Forum Ouvert pour la convention européenne ICF à Paris où nous attendions 600 personnes. J’avais sans doute d’autres préoccupations en tête…

La seconde fois que j’y ai véritablement prêté attention, c’était début 2012 quand je me suis formée à l’organisation et l’animation des réunions en grand groupe qu’on appelle « Forum Ouvert »*.
Trois jours en expérientiel pour découvrir la technique d’animation du Forum Ouvert, trois jours qui allaient changer en profondeur ma façon d’accompagner les hommes et les femmes à mieux travailler ensemble.
Présentée comme une loi importante dans l’animation du Forum Ouvert, et utile pour les 3 jours à venir, elle nous a même été suggérée comme une loi de vie !
Et cette fois-là, je me suis dit « tiens, tiens… cette loi me plait beaucoup ! ».

Elle résonne bien avec ma soif de liberté et d’indépendance, avec ma mission de colibri/abeille qui est de contribuer (aider les hommes et les femmes à mieux travailler ensemble) et de polliniser des idées pendant le temps qu’il faut puis de virevolter ailleurs quand mon âme se sent vagabonde.
(un de mes premiers employeurs il y a environ 35 ans m’avait d’ailleurs traitée un jour « d’instable », j’ai bien mis les 25 ans suivant à comprendre et intégrer que ça pouvait aussi s’appeler capacité d’adaptation et que c’était en fait une qualité, que ça dépendait du sens de la lorgnette, mais c’est une autre histoire)

Pendant ces trois jours de formation au Forum Ouvert, j’ai pris conscience de toute la puissance, l’utilité et la pertinence de cette loi des deux pieds, et j’en ai fait -puisque j’y étais invitée- une loi de vie.

Voici donc la loi des deux pieds, ou loi de la mobilité, ou encore loi des papillons, abeilles, colibris, et autres être vivants qui ont un pouvoir de mobilité bien supérieur au mien :

« Si tu n’es pas en train d’apprendre, ou bien de contribuer, alors tu peux utiliser tes deux pieds pour aller apprendre, ou contribuer, ailleurs »
et si l’on veut être plus précis, tu as même la liberté, la permission et la responsabilité d’aller faire autre chose ailleurs de plus utile ou de plus intéressant.
Cette loi devrait être inscrite dans toutes les chartes d’entreprise, affichée dans les salles de réunions du monde entier !
Imaginez le nombre de gens que cette loi inviterait à arrêter net leur monologue. En effet, devant une personne qui monopolise la parole et fait de l’abus de pouvoir, deux attitudes politiquement correctes sont alors possibles : intervenir et prendre la parole à son tour pour proposer de revenir au sujet, ou quitter la salle.

Apprendre et contribuer, qu’y a-il d’autre de plus intéressant, de plus nourrissant ou de plus passionnant dans la vie professionnelle que ces deux choses là ?

Cette loi est  un des piliers de la pratique de l’intelligence collective.

Elle nous parle de deux valeurs essentielles dans les œuvres collectives (entreprises, associations, fédérations, et tout autre groupe de personnes réunies dans un but spécifique) : la responsabilité et la liberté

C’est un peu comme les deux côtés d’une balance : si un des deux côtés vient à manquer, l’équilibre est rompu et la balance n’a plus d’utilité, elle tombe comme comme une girafe dont on aurait cassé les jambes, ou le cou, ça dépend de la vision que vous avez d’une girafe.

Premier exemple récent pris en entreprise :
Dans un groupe de codéveloppement chez un client.
Les participants se sont engagés à une forme de co-responsabilité au cœur de laquelle figure, entre autres choses, la présence et l’assiduité de chacun -en effet, le groupe fonctionnant à partir de la matière apportée par les participants, comment le groupe peut-il continuer à vivre si les participants ne sont pas présents ?
Il leur a donc été demandé de s’inscrire après une demi-journée de présentation du dispositif pour tester cette nouvelle forme d’accompagnement des compétences managériales.
Dans un de ces groupes donc, après deux séances, j’apprend qu’une personne souhaite arrêter sa participation.
Je ne suis pas surprise, ce cadre était très discret, partageait peu, et semblait s’ennuyer.
Ce travail en petits groupes n’est en réalité pas du tout ce qu’il attendait, il pensait « apprendre vraiment » plutôt que de partager ce qu’il savait, il pensait que le « sachant » (moi en l’occurrence) allait partager sa théorie du haut de sa grande expérience.
Il avait le sentiment de n’avoir rien de particulier à dire, pas de besoins, pas de questions ni de sujets à partager.

Je peux comprendre sa réaction car c’est une bonne manière de se protéger des jugements, et dans son équipe, tout allait bien, tout était nickel, le seul problème était un problème de sous-effectifs, mais là ça ne dépendait plus de lui puisque ça dépendait des investissements de la Direction.

Malgré le soin et le temps apporté à présenter le codéveloppement dans cette entreprise avant de lancer les groupes, ce participant s’était visiblement trompé et ne se sentait pas à sa place, il perdait clairement son temps (enfin à ses yeux bien sur car « son » sujet a été apporté plus tard par un autre participant plus tard sous la question : comment faire plus de résultats avec une équipe qui se réduit ?).
Ce cadre informe donc la Direction des Ressources Humaines de son entreprise de son intention d’arrêter sa participation au groupe de codéveloppement. Comme les participants avaient pris ensemble un engagement de présence, il lui a été répondu que ce n’était pas possible.
La Direction n’était pas d’accord pour qu’il arrête.

J’ai alors expliqué à la Direction de cette entreprise la loi des deux pieds.
Visiblement ce participant n’était ni en train d’apprendre, ni en train de contribuer, et je trouvais alors tout à fait juste et adapté de lui permettre de faire ce qu’il avait à faire dans le champ de ses responsabilités : en effet, en tant que Cadre, perdre son temps et faire de la figuration dans un groupe au lieu d’exercer ses responsabilités à son poste me semblait tout à fait inopportun.

La loi des deux pieds s’est avérée ici très utile pour tout le monde : le participant qui a pu continuer à vaquer à ses occupations au lieu de s’ennuyer, le groupe qui s’en est trouvé allégé et mieux centré avec une meilleure énergie, et l’entreprise qui au lieu d’être un ensemble de règles coercitives est devenu un espace d’apprentissage et de développement professionnel en reconnaissant que ses salariés cadres avaient la capacité de choisir là où ils étaient le plus utiles.

Un autre exemple, moins récent, mais plus répandu celui-là :

Combien de temps passez-vous à organiser ou à participer à des réunions où vous avez le sentiment que vous vous ennuyez, que vous ne servez à rien, où vous pensez à tous vos emails en retard -et d’ailleurs souvent, vous les regardez pendant ces réunions-là ces emails en retard non ?-
Si la loi des deux pieds pouvait s’appliquer dans ces moments-là, vous pourriez vraiment (parce que cela ferait partie de la culture partagée et explicite de l’entreprise) prendre la parole pour recentrer les échanges sur l’ordre du jour, ou alors vous pourriez aussi demander à quelle heure il est envisageable de passer au point suivant.

Au lieu de cela, c’est la loi de l’attachement qui prédomine : attachement aux vieilles habitudes, attachement au soi-disant respect du « Chef » -rien ne peut se faire sans lui, et d’ailleurs quand il est en retard, ce qui est bien fréquent, c’est normal vu son niveau de responsabilités, tous les participants attendent- ou « chat » sur FB avec leurs frères, sœurs, cousins, copains et copines.. mais là aussi c’est une autre histoire. Attachement au non-dit, au statu-quo, on a toujours fait comme ça.

D’ailleurs, en faisant cela -gérer vos emails pendant une réunion-, en s’évadant ailleurs d’une certaine manière, ceux-là appliquent la loi des deux pieds.
Finalement, tous les cadres que je vois lire leurs mails ou taper sur leur smart phone pendant les réunions, en fait ils appliquent la loi des deux pieds, ils l’appliquent virtuellement. Comme ce ne serait pas politiquement correct qu’ils se lèvent et quittent la salle, ils « s’absentent » mentalement pendant un temps plus ou moins long en faisant autre chose…
Pas étonnant que tant de gens soient accrochés à leur smart phone pendant les réunions.
Pas étonnant que les réunions qui étaient souvent inintéressantes soient maintenant de plus en plus ennuyeuses, les participants sont de moins en moins présents !

Et pour conclure sur la loi des deux pieds qui est LA seule loi du Forum Ouvert, elle permet aux participants d’être totalement libres et responsables de leurs mouvements et de leurs contributions. Ce style de culture d’entreprise développe la motivation, car liberté et responsabilité sont deux axes de la motivation.

Pour les commanditaires d’un Forum Ouvert, elle est à regarder attentivement car elle illustre la philosophie du Forum Ouvert : les gens sont impliqués et motivés quand on leur propose de parler à leur guise de ce qu’ils considèrent comme des thèmes importants pour l’entreprise ou l’organisation, de ce qui les passionne.

Pour tous les managers, dirigeants et autres contributeurs de collectifs, si vous réfléchissez aux règles implicites qui gagneraient à devenir explicites, imaginez ce que deviendraient vos réunions si vous appliquiez la loi des deux pieds explicitement .

* le Forum Ouvert est une technique d’animation de réunions en grand groupe (expérimenté jusqu’à 2000 personnes) appliquée dans le monde entier qui a été développée par Harrison Owen et un groupe de personnes dans les années 80 à partir d’une petite remarque :

« Harrison, ton séminaire était vraiment intéressant. Mais le meilleur moment c’était sans aucun doute la pause café ». Il a alors imaginé une technique de réunions avec une pause permanente ou chacun est libre de contribuer là où il se sent le plus utile. voir l’article wiki en cliquant ici